gen 28, 2011

Per far fronte ad una diminuzione dei propri ricavi, spesso per un’azienda la reazione più immediata è un taglio netto e deciso di tutti quei costi ritenuti superflui.

Ma siamo davvero sicuri che non esistano altri modi per rilanciare la nostra attività, magari evitando di privarci di risorse che potrebbero essere impiegate in modo più redditizio?

Gian Luca Sacco (Marketing Manager di Siemens Industry Software per il sud Europa) ci mostra come la volontà di creare nuovi prodotti vincenti e di fare investimenti in questa direzione si riveli una strategia assolutamente vincente.

La rivoluzione della progettazione

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Nel mercato manifatturiero è in atto una vera e propria rivoluzione innescata dall’ufficio progettazione, risultato di un atteggiamento assunto da parte di un gran numero di aziende che da molto, forse troppo tempo, non hanno saputo concentrare attenzione ed energie sulle proposte più innovative e sui progetti più redditizi. Infatti, negli ultimi trent’anni, cospicue risorse, sia in termini economici sia di tempo, sono state dedicate ad iniziative principalmente mirate a ridurre i costi. Tali iniziative hanno portato indubbiamente dei benefici: ma focalizzando la stessa quantità di risorse su altri aspetti come l’innovazione e la progettazione, il risultato non avrebbe potuto essere migliore?

È il prodotto che stabilisce il successo di un’azienda. Ma non è il singolo prodotto a garantirne la durata. Sarebbe meglio dire che è la capacità di sviluppare una serie di prodotti vincenti che accresce il valore di un’azienda sul mercato. Questo è il motivo per cui i risultati del processo di sviluppo dei nuovi prodotti sono il migliore indicatore dei potenziali risultati finanziari di un’azienda nel lungo periodo.

A dimostrazione di ciò, un recente studio di PriceWaterhouseCoopers ha evidenziato che le aziende che ricavano l’80% dei propri fatturati da nuovi prodotti, in cinque anni raddoppiano il proprio valore di mercato. Diventa allora fondamentale conoscere quale percentuale del fatturato deriva dalla vendita di nuovi prodotti. Ma quante sono le aziende che misurano questo importante indicatore?

Un altro aspetto da tenere in considerazione è l’ubiquità di questa rivoluzione: la globalizzazione tende a distribuire geograficamente anche le macro-tendenze, quindi, l’Italia non ne è esclusa. Bisognerebbe chiedersi come le aziende italiane stanno affrontando questo cambiamento. Da un rapporto dell’US Patent and Trademark Office, l’Italia spicca per l’esiguo numero di brevetti registrati nel 2004, addirittura inferiore a quelli dello stato dell’Idaho, la metà circa di quelli registrati in Francia e ben un sesto di quelli tedeschi. Un primato già di per se negativo, che alla luce delle affermazioni di questo studio, risulta un potente freno per l’attività produttiva delle aziende italiane.

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Infatti, se questa rivoluzione si rivelerà positiva o negativa, dipende esclusivamente dalle reazioni, che arriveranno a dividere in due grandi categorie il mercato manifatturiero: le aziende che vedono in essa l’opportunità di rilanciare l’ufficio di progettazione come centro del proprio processo d’innovazione e quelle che, non sfruttando il nuovo trend, si troveranno fuori dal mercato.

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The Harvard Business Review scrive: “Prodotti nuovi e innovativi sono la linfa vitale di ogni azienda. Tuttavia, il problema non è avere nuove idee. La chiave è riuscire a concretizzare quelle che già si posseggono. Il momento Eureka è un mito ricco di fascino, molto teatrale. Ma l’arte di inventare e migliorare è più spesso un lungo e difficile percorso. È l’arte di capitalizzare l’invenzione, di gestire la transizione da un’onda cerebrale al lancio sul mercato, che rappresenta la parte più complicata.”.

Volendo tradurre in altre parole, capitalizzare significa catturare e identificare le migliori idee, determinare come utilizzarle al meglio, progettare il prodotto e i relativi impianti e processi di produzione, fabbricarlo e lanciarlo. L’intero processo che porta sul mercato le migliori idee sottoforma di nuovi prodotti ha la necessità di essere svolto il più velocemente possibile, bilanciando eccellenza qualitativa e costi, con il supporto di marketing e rete di vendita coinvolti in maniera efficiente. Tutto ciò richiede un’infrastruttura tecnologica a supporto: una rete d’innovazione basata su comunicazione e collaborazione.

Idealmente, questa rete d’innovazione dovrebbe essere in grado di cogliere le idee di chiunque in azienda, indipendentemente dalla sua collocazione geografica o all’interno della filiera, per poi permettere la selezione delle migliori iniziative e quindi giungere allo sviluppo del prodotto in tutte le sue varianti, alla progettazione degli impianti per la produzione e la definizione dei processi. Questa infrastruttura diventa una Rete Mondiale d’Innovazione.

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Il PLM (“Product Lifecycle Management” o ”Gestione del Ciclo di Vita del Prodotto”) è l’infrastruttura digitale che consente la costruzione di reti mondiali d’innovazione. Una soluzione PLM permette a figure professionali che ricoprono diverse funzioni aziendali, spesso in organizzazioni dislocate in varie parti del mondo, di operare come un’unica azienda grazie ad un ambiente di condivisione della conoscenza e delle informazioni di prodotto.

La trasformazione del processo di innovazione attraverso il PLM consente di raggiungere un nuovo livello di efficienza. È in grado di consolidare su scala mondiale i rapporti con fornitori, clienti e partner, di incrementare la produttività, di snellire e velocizzare i cicli di innovazione, di ottimizzare il time to market e la capacità di ricezione del mercato.

Tutti fattori che permettono alle aziende manifatturiere di sfruttare a proprio vantaggio questa rivoluzione: la rivoluzione della progettazione.

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Gian Luca Sacco
Marketing Director South Europe
Siemens Industry Software S.r.l.
Industry Sector